راهکارهائی برای همدلی وبهره وری در سازمانها
بسمه تعالی
راهکارهائی برای همدلی وبهره وری در سازمانها
گزیده هائی (که مستقیم ویا غیر مستقیم ایجادهمدلی وانگیزش میکند ) از کتاب بهره وری سازمانها وواحد های تحقیقاتی
برگردان : علیرضا بوشهری عقیل ملکی فر
دفتر مطالعات
{این کتاب حاصل گزارش یک تیم تحقیقاتی بزرگ به سفارش شرکت هواپیمائی هیوز است که درازاء هزینه تحقیقات انتظارنتیجه واقعی دارد }
" تقسیم قدرت ( یاتفویض اختیار ) دریک سازمان تحقیق وتوسعه ، بسیارضروری است . چرا که محققان واقعا خواهان آنند که دراختیارات مدیریتی واجرائی باساختار اداری سهیم باشند . "
محققان دریافته اند که مؤسسات موفق هشت ویژگی دارند و یکی از آن هشت تا حفظ شئون وکرامت انسانی کارکنان است .
ساپ چوی ، مغز متفکر سیاست ، وزیر علوم وتکنولوژی کره جنوبی ومؤسس مؤسسه علم وتکنولوژی وشهرک تحقیقاتی به رئیس جمهورشان گفته بود که ، اگرواقعاً میخواهید تحقیقات پیشرفته درکشورپا بگیرد وبهترین ها سوی این مؤسسه بیایند ، باید هر ازگاهی در مؤسسه حضور یابد ودرجمع خودمانی پژوهشگران با آنان گفتگو کنید وبگذارید که پزوهشگران باشما عکس هائی به یادگاری بگیرند ( واین خواسته با استقبال رئیس جمهور کره مواجه میشود ) .
اماآیاواقعاً همه سازمان های تحقیقاتی ومدیرانشان ( باهمراهی وحمایت دولتمردان ) میتوانند به چنین نیازی کاملاً پاسخ بگویند تاچشمه های زلال بهره وری ازدل گروهای تحقیقاتی بجوشد وهمای غرورآفرین موفقیت بر کنگره سازمان تحقیقاتی بنشیند؟
اهمیت کارکنان
- بهره وری کلی " تحقیق وتوسعه "عمدتاً به بهره وری مدیران وپنج درصد از کارکنان فنی کلیدی – افرادیکه بوسیعاً باحوزه مفاهیم خلاق ، ایده ها ، وقضاوت سروکار دارند – بستگی دارد
اقدامات مدیریتی اثربخش
- ترغیب رقابت سالم باسازمانهای دیگر ، ورقابت بین گروهی ، بعنوان محرک بهبود بهره وری
- حذف تمام وظایف غیر ضروری ، تلف نکردن نیرو برای بهبود عملیات زائد
برخی تله های بهبود بهره وری
- اجرای غیر مؤثر طرحهای اثربخش بهبود بهره وری
ویژگی های یک برنامه بهره ور
- تهیه آن برعهده همان کسانی است که مجری آن خواهند بود
بازسازی بهنگام سازمان
بسیاری ازسازمانها ، شادابی خود را دربستر زماناز دست میدهند . بازسازی بهنگام باطراحی خوب ، میتواند به انگیزش کارکنان وزندگی بخشی دوباره به عملیات کمک کند.بازسازی هائی که ازفقر برنامه ریزی رنج میبرند یا دفعاتشان بسیارزیاد است ، میتوانند شدیداً خطر مخرب باشند . نیز ، سازماندهی دوباره فعالیت هائی که هم اکنون بسیار اثر بخشند ، میتواند برای بهره وری کاملاً خطر ساز باشد سازماندهی دوباره ، مؤضوعیست حساس که مهارت ، قضاوت وبصیرت فراوان میخواهد . اگر سازماندهی دوباره به درستی اجرا شود ، میتواند به دستاورد های چشمگیری بینجامد ، واجرای نادرست آن میتواند ضد بهره وری باشد.
تله های سازمانی
امپراتوری سازی
این بیماری سازمانی که بالقوه جدی است ، ومنشاء آن استخدام زیاده ازحد است ، میتواند بهره وری را به طرز چشمگیری کاهش دهد .
تأمین نیروی انسانی درخدمت بهره وری
- اعضای گروه یا تیم هائی بهره وری ویژه ای دارند درکنارهم حفظکنید مطالعه حاضر نشان میدهد که دریک سازمان ، تعدادبسیارکمی از ازافراد وجود دارند که منفرداً برای تشکیلات اهمیت جدی دارند ، اما گروهای یا مجموعه های مشخصی از افراد هستند که درصورت همکاری بایکدیگر ، برای سازمان ارزش زیادی دارند { لذا خودشان بلحاظ روحی اغناء خواهند شد }
- برای جابجائی کارکنانی که درجایگاه درست خود قرارنگرفته اند ، سیاست جابجائی اثربخشی اتخاذ کنید ، تاافراد به هرجا که بهره وری بیشتری داشته باشند ، منتقل شوند.
- کاهش بی برنامگی به حد اقل برسانید
ویژگی های یک انتصاب ثمربخش
- مهارت ها واستعدادهایشان رابه نحو مناسبی مورداستفاده قراردهد
- درزمینه های مورد علاقه شان ، چالش آفرین باشد
- به روشنی تعریف شده باشد ومسئولیت مشخصی را همراه بااختیار کافی برعهده آنان قراردهد
- فراهم کننده فرصت هایی برای پیشرفت در مسیر شغلیشان باشد
- برخودار ازهمایت کامل مدیریت باشد
- از نگاه خودشان ، همکاران وبالادستی ها اهمیت داشته باشد
- ازنظر فشار کار ، درمقایسه باآنچه که به دیگران سپرده شده منصفانه باشد
- منجر به احساس ( خوشایند) موفقیت گردد وحس تعلق ایجاد نماید
فنون مدیریتی برای ارتقای بهره وری انتصابهای شغلی
- برای کارکنان کلیدی
- ، وظائف مخصوصی را – علاوه برمسئولیت های اصلی آنان _ درنظر بگیرید . مثلاً افزون برکارروزانه ( ومتعارف ) ، آنهارابعنوان مشاور درحوزه تخصصی معینی ، منصوب نمائید.
- گروهای کاری راباافرادی درست کنید که درکارگروهی بهرهوری زیادی داشته باشند
- به اندازه کافی کارانجام نشده دم دست داشته باشید ( تا اگرکارکسی تمام شد با سرعت اورا به کار تازه ای بگمارید )
- متناسب با قابلیتهای افراد امنیت شغلی آنها را تأمین کنید تا نگران نبوده و دلگرم باشند .
تله های متعارف دربه کارگیری کارکنان
- افرادخلاق را در وظائف تکراری ویکنواخت غرق نکنید- بکوشید که مشاغل معارضه جویانه وخلاقیت طلبی را به آنان بسپارید وکارهای بی اهمیت آ نان را به حد اقل برسانید
- با بدام انداختن افراد لایق در اموری که به " درد بی درمان " میمانند وبه هیچ جا نمیرسند ، آنان را ضایع نکنید .
- بپرهیزید از اینکه افراد را برای مدت طولانی در یک شغل نگهدارید . متوالیاً وظائف آنها را تغییر یا گسترش دهید ، که معمولاً گسترش وظائف بهتر است .
- از انتصاب هایی که هدف تعیین شده ای ندارند ، اجتناب کنید
ارزیابی عملکرد فردی
- نظام ارزیابی باید مشتمل برمشاهده روز به روز وغیر رسمی کارکنان بوده ، بازخورد بموقع ایجادکند وحاوی توصیه هائی برای دستیابی به پیشرفت مطلوب باشد . گذشته از این ، باید عملکرد سالانه نیز مورد مطالعه قرار گیرد
- ارزیابی باید بی طرفانه و تاجائی که میشود قاطع باشد.
- بهره وری باید یکی از معیارهای اصلی ارزیابی باشد
- عملکرد هر کارگزار باید باکسانی که کارمشابهی انجام میدهند ، مقایسه شود .غالباً به سود است که کارگزاران بر حسب ارزشی که برای سازمان دارند رتبه بندی شوند . اما باید دقت کرد که قوانین رتبه بندی را منصفانه ، متناسب ، روشن ، وکاملاً فهمیده شده تنظیم نمود.
برخی رهنمود های مفید برای ارزیابی
- ( هنگام ارزیابی )بجای انتقادات مخرب ، پیشنهادهای سازنده ارائه نمائید.
- برای آنکه ارزیابی صاف وپوست کنده ای از دیدگاه ها، سطح انگیزش ومیزان رضایت شغلی کارکنان در سطح سازمان به دست آورید ، بازخورد هایی راکه از مصاحبه های اختتامی – مخصوصاً بابازنشستگان – به دست میآید ، مورد استفاده قرار دهید.
برخی ازمشکلات نظامهای ارزیابی
- امکا ندارد یکسرپرست ارزیابی پیشرفت کار کارمندراباتصویری که از شخص وی در ذهن دارد، اشتباه کند
- ممکن است سرپرست ، ارزیابی عملکرد را با برخوردی بسیار منتقدانه انجام دهد ، وموجبات تضعیف روحیه کارگزاررا فراهم آورد .پذیرش انتقاد برای برخی ها دشواراست وبیم آن میرود که فاصله ای بین کارکنان وسرپرستان ایجاد نماید.
فنونی برای غنی سازی شغل
- بگذارید کارکنان دراتخاذ تصمیم هائی که مستقیماً به آنهاو مشاغلشان مربوط میشود، به صورتی جامع تر مشارکت داشته باشند .
- کارکنان را وادارید تا روشهایی را که به بهبود مشاغلشان بیانجامد ، پیشنهاد نمایند.
کم کارها
- همه ی سازمان ها تعدادی حاشیه نشین دارند . اینان ، کارکنانی هستند که به هر دلیل بارخود رانمیکشند . به طوری که این مطالعه گواهی میدهد ، کم کا رها باعملکرد ضعیف خود نه تنها بهره وری سازمان را کاهش میدهند ، که بد تر از آن ، انگیزه دیگر کارکنان شاغل در یک فرایند را نیز تضعیف میکنند .وقتی کم کاری کارمندی محرز میشود ، سرپرست وی باید بکوشد تا وی را از بقیه جدا نماید . دراینجا ، جابجایی یا سپردن فرد به سرپرستی جدید میتواند میتواند مناسب باشد هنگامی که کم کارها درگروه پرکارها قرار گیرند ، غالباً عملکردبهتری ارائه میکنند بهرحال ، هرچه باشد ، مدیریت باید بکوشد که آن را به موقع برطرف نماید.
چوب خشک
- جابجایی کم کارها همیشه مؤثر نیست ،چون برخی از آنان ، مانند چوب خشک وغیر قابل تغییرند، لذا مدیریت بایستی بکار این افراد خاتمه دهد
نکته کلیدی این که چوب خشک باید از بالا به پایین هرس شود چرا که اگر مدیریت ارشد چوب خشک ها را تحمل کند در دیگر سطوح سازمانی نیز چنین خواهد شد.
سوء استخدام
- برای اطمینان از اینکه افراد در جای مناسب خوش گمارده شده اند بایستی دائماً تناسب مشاغل کارکنان ارزیابی شود
ویژگی نسل جدید
- خود رامستقل تر میبیند
- نیاز بیشتری برای رویارویی باچالش ، بروز میدهد
- به آسانی راضی نمی شود ورضایت بیشتری از شغل خود انتظار دارد
- مایل به مدیریت پر استعداد است ، وبا مدیریت بی کغیت ناسازگار است
- برای پیشرفت شغلی ، شتابزده تر است
- برای اوقات فراغت خود ارزش بیشتری قائل است واضافه کاری زیاد را نمی پسندد ، مگر اینکه قطعاً لازم باشد. تحمل او نسبت به اضافه کاری های گسترده ای که از تأخیرها وشرایط بحرانی ناشی میشود ، کمتراست
بطور طبیعی نگرش جوانها بازمان تغییر میکند . مدیریت باید نسبت به این تغییر نگرش ها حساس باشد تا مطمئن شود که : ( 1) جانان لایق ، پیوسته به سوی تحقیق وتوسعه می آیند ، و (2 ) راه ورود جوانان به محیط کار ، به اندازه لازم هموار ومساعد است .
ازفنون رهبری
- حذف دوباره کاری های غیر لازم
- به حد اقل رساندن جلسات وکاغذ بازی ها تا جایی که مؤثر ترین عملکرد حاصل شود
ازویزگی های یک رهبر سازمانی برجسته
- قضاوت صحیح
- دربرخورد بامردم وفرایند های انگیزش ، فوق العاده ماهر باشد. ( بتواندکارکنان راقویاً برانگیزد )
- الهام بخش کارکنان باشد ، وشوراشتیاق در سازمان پدید آورد
سرپرستی کاکنان
- میکوشد که ، توانایی ها ، نگرش ها نیازها واهداف هر مرئوس رابشناسد ودرک کند
- میگزارند که کاکنان ، توانایی ها یشان بنمایانند وبه رشد حرفه ای برسند . مردم هم فرصت میخواهند وهم مسئولیت ، بنابراین ، استفاده دائم ازگروه کوچکی که عملکرد مثبت آن ها ثابت شده است ، مانع انگیزش سایر کارکنان مییشود وازپرورش استعدادهایی که برای نیازهای فردای سازمان لازم است ، جلوگیری میکند )
- پرهیز دارند از اینکه هدایت امور از طریق چند منبع مختلف انجام شود
- به افراد مسئولیت میدهد
- از اقدامات مستبدانه ی بدون انعتاف ، میپرهیزند
- از نظارت بیش از حد ، اجتناب میکند
- همچون سپر بلا ، زیر دستان را درمقابل بسیاری از مشکلات عملیاتی واداری روزمره ، محافظت مینماید
- زیر دستان به طور کامل ونه بیش اندازه ، به کار میگیرد
- برای تولید بیشتر ، زیر دستان رامختصراً تحت فشار قرارمیدهد ( این کار باید با مهارت انجام شود . فشار ملایمی که به درستی وارد شود بهره وری را بر می انگیزاند ، اما فشار بیش از حد، به سادگی بهره وری را کاهش میدهد)
- از قرار دادن همه کارها در فهرست " کارهای ویژه " یاکاهایی که به حد اکثر مساعی نیاز دارد ، اجتناب میکند
- از تعجیل وزیاده کاری بعد از تأخیرهای پیش آمده ، میپرهیزد
- از انجام تغییرات ناگهانی و مطرح نشده ، دوری میجوید
- برای کمک به زیر دستانی که در جنبه های مشخصی از کارها ضعیفند کوششهای ویژه ای معمول میداردکاکنان را از جنبه های وسیع تر عملیات سازمان حتی الامکان آگاه نگه میدارد
- گروه سازی را ترغیب میکند ، اما مواظب است که عقاید وافکار محدود گروهی بر آن ها حاکم نشود
- پیشرفت را تشخیص میدهد وبه آن ارج می نهد
